Om jag ber dig tänka på en frukt är jag helt säker på att du för ditt inre målar upp en bild av ett äpple, ett päron eller en banan - eller kanske du föredrar något mer exotiskt. Med tankens hjälp kan du levandegöra frukten. Du kan förnimma doften, föreställa dig smaken, känna ytan på skalet och till och med uppleva hur det vattnas lite i munnen. Men du gör en bild - utan bilden finns liksom inte frukten i ditt medvetande. Försök minnas hur ett päron doftar utan att se ett päron framför dig, så får du se.
Det är, lite förenklat, på det här sättet våra hjärnor jobbar. De tar ordet, gör om det till en bild för att begripa det, och kan därefter återigen hantera det som ett ord. Om jag i stället ber dig tänka på ett företag vandrar din hjärna iväg och hämtar någon form av bild som du förknippar med företagsamhet, kanske en fabriksskorsten, ditt skrivbord, ingången till ditt första sommarjobb, ett antal människor du arbetar med i dag eller kanske en logotyp. Men vad händer i din hjärna om jag ber dig tänka intensivt på en siffra? Antagligen ingenting (om det inte är sex vi pratar om). Och vad händer med den som ombeds av företagsledningen att tänka på att vi måste sänka våra kostnader med 10 procent?
Granska gärna den meningen lite närmare, den är sannolikt en av de vanligast förekommande i dagens arbetsliv. Får du några bilder i huvudet av den meningen? Kan du visualisera ett meningsfullt sammanhang av en sådan formulering? Leder det påståendet, för det är just ett påstående, till några svar eller spännande utmaningar? Nej, antagligen bara till ett antal frågor.
Som ledare måste du ge medarbetarna ett begripligt sammanhang. Eller rättare sagt, du måste beskriva ett sammanhang och ge medarbetarna chansen att begripa det. Du måste låta dem tänka igenom - och prata igenom - situationen. Gärna tillsammans i gruppen. I pratet formulerar medarbetarna sina tankar högt och studsar dem mot andras tankar, och utvecklar därmed sin egen kunskap och känner att de är med och tar ställning i frågan. Om du vill väcka andras engagemang måste du börja med att skapa sammanhang, och sedan låta medarbetarna processa problematiken och på egen hand komma fram till samma slutsats som du själv har gjort. Eller som den kloka Bodil Jönsson har sagt: 'Man vet inte förrän man har tänkt själv.'
Jag vet inte vem som har räknat, men vetenskapen säger att den mänskliga hjärnan har närmare 100 miljarder hjärnceller (neuroner) och att varje neuron kan ha upp till 100 000 'rötter' som suger upp information och kopplar ihop den med andra neuroner. När vi lär oss nya saker skapar hjärnan nya kopplingar mellan hjärncellerna. Vi tar till oss nya fakta och associerar dem till gamla fakta och fram växer nya kunskaper, kunskaper som väcker associationer till andra kunskaper som föder idéer som leder till nya kunskaper. Hjärnan kan göra mer än en miljon kopplingar i sekunden. Snacka om produktionseffektivitet!
Om du vill skapa aha!-upplevelser (vilket är en förutsättning för engagemang), och inte jaha-upplevelser, finns det bara en väg: att ge medarbetarna utrymme att använda sina egna hjärnor. Det här belyser ledarens allra viktigaste, allt annat överskuggande uppgift: att hjälpa medarbetarna att skapa nya kopplingar. Och det kan bara ske om de görs delaktiga i tänkandet.
En extra viktig sort av våra 100 miljarder hjärnceller är de så kallade spegelneuronerna som ger oss möjlighet att leva oss in i andras upplevelser och känslor. Om du ska stödja en medarbetare i att tänka själv, måste du först och främst släppa tanken på att andra tänker som du. För det gör de inte, garanterat. Visst händer det att man under en yrkeskarriär träffar på någon som 'tänker precis som jag', men tänk hur många du trä at som inte gör det! Att inte se att andra människor har andra bilder i huvudet är en blindhet som många chefer drabbas av. De ser inte sitt eget agerande och de ser inte att de faktiskt försöker tänka åt sina medarbetare. Det är det mest korkade man kan göra som ledare (tro mig, jag har både lång, bred och djup erfarenhet av det misstaget). Inte nog med att du till sist blir helt slut i huvudet, eftersom alla frågor hamnar i ditt eget knä om du alltid ska tänka åt andra, du stoppar dessutom all motivation hos medarbetarna att själva söka svaren på frågorna. Vill du få medarbetarna med dig på dina idéer måste du försöka se idéerna med deras ögon!
Ok, gå nu tillbaka till meningen 'vi måste spara 10 procent' och tänk att du i din roll som chef precis har förmedlat den till dina medarbetare. Du har räknat och du vet att siffrorna stämmer - om ni inte får ner kostnaderna med tio procent kommer ni att få röda siffror. Kalkylen är alltså riktig, men tänk om din slutsats är felaktig? Tänk om sparande inte är den enda möjliga vägen att rädda resultatet? Och tänk om du hade förklarat problematiken för dina medarbetare, i stället för att leverera lösningen!
Om du hade berättat att vi har ett lönsamhetsproblem, och sedan bett medarbetarna om hjälp att tänka kring frågan vad kan vi göra åt det? kanske någon hade kommit på tanken att hitta nya affärer som kunde kompensera bortfallet. Kanske hade någon haft idéer om merförsäljning till befintliga kunder. Kanske någon hade haft modet att föreslå en prishöjning för att öka lönsamheten. Eller kanske någon hade kommit med en innovativ idé som varken du eller jag kunnat komma på. Nu har du presenterat en lösning som egentligen är ett problem, och att medarbetarna skulle känna samma engagemang för att spara tio procent som du gör i det läget är föga troligt. Det är möjligt att de själva skulle ha kommit fram till precis samma slutsats - att sparandet är enda vägen - men då hade tanken automatiskt varit förankrad i gruppen genom deras egna insikter.
De hade kopplat, utan att du hade behövt göra något mer.
Av: Tommy Lundberg, Great Words
