Varför blir nu denna fråga så het och aktuell just nu, när vi befinner oss i en högteknologisk tidsålder med ständig uppkoppling och en hel uppsjö med teknik att kommunicera med? Jo av den enkla anledningen att vi har haft ett felaktigt fokus på tidigare typfall av ledning och inte behövt ta itu med det paradigmskifte vi befinner oss mitt i.
“Vi har mätt produktivitet utifrån en fysisk närvaro bakom skärm på skrivbord, uppkopplade i olika interna system.”
Tidigare var vi mitt i postkrigsproduktionssamhällets tidevarväven om vi sedan millennieskiftet i en allt raskare takt flyttat produktionen från Sverige till andra länder men behållit de administrativa delarna här med tjänstemän fortsatt instoppade bakom skrivbord på kontor efter kontor. Vi har alltså haft att förhålla oss till en fysisk närvaro i den ledning vi har behövt utöva fram tills nu.
Att vi har mätt produktivitet utifrån en fysisk närvaro bakom skärm på skrivbord, uppkopplade i olika interna system. Att vi har förhållit oss till varandra utifrån hur nära skrivborden stod i förhållande till varandra och vilka våningsplan vi hade dem på. Att vi hade ändlösa möten där vi satt och tittade på varandra och läste innantill på wordfiler i powerpoints efter powerpointsoch sedan inte sällan konstaterade att vi inte alls var på rätt möte, i rätt konferensrum på rätt plats. Eller flög timvis kors och tvärs över klotet för att avhandla något tämligen trivialt.
Nu jobbar vi hemma bakom ett köksbord
Men nu då? Nu när vi inte kan göra dettahur gör vi då? Nu när vi jobbar hemma bakom ett köksbord och trängs med familjen som också inte heller kan komma iväg till skolor och kontor?
Det vi missade förr var att fokusera på den psykiska närvaron, föräven om vi fysiskt var på plats på kontorså var det inte sällan vi inte var helt mentalt närvarande. Vi satt och slösurfade på sociala medier, vi chattade i andra kanaler, vi mailade – inte sällan under pågående fysiska mötentill dem som var närvarande eller kanske ännu heller inte var närvarande. Kort sagt så bedömde vi effekt och resultat utefter var vi befann ossoch inte vad det var vi producerade.
Kulturen var också satt därefter med att befinna sig i tid och rum eller inte göra det,inte att det var förhärskande vad du skapade för resultat, utan just var du utförde dina uppgifter. Detta präglade också chefskapet som lätt kunde bli övervakande och inte minst kontrollerande. Eller så kunde det för den delen bli till ett ”låt gå” ledarskap, då personalen de facto fanns på plats och visste vad de skulle göra så det var bara att utföra jobbet. Dessa ytterligheter bland chefsstilar, tillsammans med den förhärskande utnämningen av specialister till chefer är en stor del av orsaken till att arbetsmiljö innan pandemin inte sällan var dålig med mycket låga siffror för motivation och engagemang bland medskaparna.
Detta skapade även kulturer av snedvriden uppfattning kring vad produktivitet, resultat och effekt bestod i samt hur detta skulle följas upp och mätas. Inte sällan med kvantitativa metoder och med magra analyser bakom slutsatservilket ledde till ständiga förändringar i stället för att fokusera på ständiga förbättringar.
Nu med denna situation och möjlighet till paradigmskifte, bör vi således ta denna möjlighet och göra upp med denna baksida av fysisk övertro,men det måste ske med stor varsamhet. För vi är trots allt bara människor på gott och ont – och vi har de behov vi har, så detta måste vi förhålla oss till och bejaka på rätt sätt.
Nya kontor
Den sista trenden i postkrigsproduktionssamhällesföretagandet var införandet av aktivitetsbaserade kontor. Denna lösning drevs inte sällan från ekonomiavdelningar som såg möjligheter till att slimma kontorshyror med följden att tjänstemän trycktes ihop i olika varianter men utan att slutkund och produktändamål var med i kalkylen. Här finns en stor möjlighet till en renässans, när vi väl börjar återvända tillbaka till företagen och gemenskapen. Här måste vi dock passa oss för de semidigitala eller för den delen semianaloga mötena. Att endast vissa är på länk online eller vissa är fysisk närvarande. Denna obalans skapar en än större fara för utanförskap än om alla är antingen närvarande eller online. Det bildas subgrupper inom grupperna och det blir inte sällan mer ”vi och dem” mentalitet.
Mötesstrukturer
Sittandes i ändlösa möten i kvalmiga konferensrum byttes mot webmöten med laptops uppallade på strykbrädor eller vid frukosttallriksbelamrade köksbord. Från att behöva hasta mellan geografiska platser behöver vi nu endast smidigt klicka på plattformslänkar och vips byta mellan forum efter forum. Mycket smidigare, men också en fälla då vi inte längre har chit-chat innan och efter möten mellan varandra eller möts ad hoc i korridorer och kan ta upp en fråga vi tänkt på länge. Här behöver vi hitta möjligheter till kitt mellan varandra. Att vi inte endast jobbmötesmässigt kopplar upp, utan möts via web eller varför inte på telefon och kollar hur vi har det och hur det går.
Medarbetarsamtal
Innan pandemin var en het potatis att skippa de meningslösa medarbetarsamtalen som aldrig gav något utan att vi hellreskulle göra undersökningar online och tycka och trycka högt och lågt. Nu längtar vi ihjäl oss efter att möta en annan människa än just dem vi är inlåsta med varje dag. Sanningen ligger någonstans emellan. Att vi behöver ha våra ”buddy checks” mer eller mindre dagligen är ovedersägligtmen vi behöver få höra, få respons på hur det går för oss och hur vi presterar. Att vi presterar och att det märks det vi gör. Att vi har en mening i det vi tar oss för och skickar iväg när vi trycker ner enter eller returtangenten. Därför är one to one så oehört viktigt att inte bara chefer utför, utan även mellan oss individer och medskapare. Vi märker av varandra eller för den delen att vi inte har märkt av varandra.Hur är det? Hur mår du? Vad gör du och varför? Och inte minst som chef:Vad kan jag göra för dig?
Kultur
Tidigare hade vi stora bekymmer med ändlösa ”blame game” och ständig säsong för syndabocksjakt i verksamhet och organisationer. Vi la hur mycket tid som helst på att arbeta upp vattentäta försvar mot felsteg och påhopp från andra. Vi grävde skyttegravar avdelningar mot avdelningar och bunkrade ammunition med excelark efter excelark med data och information på att vi hade gjort rätt och alla andra hade gjort fel minsann. Försåtminerat bristande processer, vänt ryggen mot väggarna i korridorerna för att inte få knivar i ryggen samt haft dolkar slipade färdiga att kasta så fort tillfälle gavs.
Dessa kulturer försvann inte bara för att vi inte längre är på fysiskt samma plats, utan dessa företeelser lever kvar men i lite förändrade former. Därför måste vi ta kulturfrågan på allra största allvar just nu. Att nu är tillfället som mest lämpligt att skapa den där ”no blame” kulturen med antisyndabockssynsätt. Att vi når psykologisk trygghet runt omkring oss på företag och verksamheter. Vi måste börja med: förklara händelser, inte människor – försvara människor, inte händelser. Just företeelsens no blame kultur är en gångbar miljö då den inte skiljer på mellan olika former av fysisk närvaro utan har helt fokus på den psykiska. Att vi når samskapande som organisation genom individuella insatser.
Så avslutningsvis - ta fasta på grundstenen för no blame kultur för dig och din organisation:
Göra någon annan stor är större än att själv vara störst
Av: Eduard von Busch, partner på Management Partners
