De 6 viktigaste grundpelarna i en agil organisation

De 6 viktigaste grundpelarna i en agil organisation

En kulturförändring sker inte av sig själv och det kan vara svårt att veta i vilken ände man ska börja – det menar Emma Norén, agil transformationsledare på Recoordinate. Här berättar hon mer om de strukturer som påverkar det dagliga arbetet mest och bjuder på 6 grundpelare som rustar er för framtida förändringar.

Intervju med Emma Norén, agil transformationsledare på Recoordinate:

Att arbeta agilt handlar inte bara om att förändra ett arbetssätt. För att lyckas bli agila “på riktigt” behöver man få till en förändring av kulturen i organisationen.

Men hur driver man en kulturförändring i en organisation?

Många gånger ser vi företag som försöker få till en kulturförändring genom att till exempel lägga mycket pengar på att arbeta fram nya värdeord eller en kulturhandbok eller något liknande som man vill ska gälla som företagskultur. Kanske sätter man även upp värdeorden på väggarna som en påminnelse till alla anställda, eller så får alla enheter genomföra en workshopserie för att verkligen bottna i de nya värderingarna.

Efter ett halvår kanske man börjar fundera på varför man ändå inte fått till den kulturförändring som man önskade. Det handlar om att en kulturförändring inte sker av sig självt. Om du vill förändra kulturen i ett företag behöver du i första hand kritiskt granska och förändra de strukturer som påverkar det dagliga arbetet för de anställda. Du behöver se över på vilket sätt du styr verksamheten, hur vi samarbetar inom hela organisationen, hur vi belönar våra medarbetares arbete samt hur vi organiserar oss och prioriterar det som är viktigast. Alla dessa styrmekanismer behöver vi anpassa för att få till en kulturförändring och få det att hända.

Hur skulle du definiera agilt?

Ja, det finns många olika definitioner, men för mig är agilt förmågan att se och förstå värdemottagarens (kunden, ägarna, anställda, partners) behov och baserat på denna kunskap kunna och våga ändra fokus och inriktning, samt ändra prioriteringar och vilka aktiviteter man gör för att kunna skapa så mycket värde som möjligt på ett effektivt sätt. Det handlar alltså om två saker: 1) att se och förstå förändrade behov och 2) att ha förmågan att agera på den nya kunskapen. 

Vilka är de viktigaste pelarna i en agil transformation?

Jag tror att många företag behöver hitta ett nytt sätt att bedriva sin verksamhet på för att kunna fortsätta vara framgångsrika i en komplex värld där mycket förändras hela tiden. Det räcker inte med att tro att ett nytt arbetssätt kommer att göra susen, du behöver vara beredd på att ge upp en hel del för att verkligen få till en förändring som gör företaget rustat för framtida ändringar och behov. 

När jag hjälper företag utgår jag alltid från 6 dimensioner att definiera:

  1. Hur vi strukturerar oss kring värdeskapande och vad vi i första hand vill optimera mot.
  2. Vilka roller och kompetenser kommer behövas för att täcka dagens och morgondagens behov.
  3. Vilka metoder och arbetssätt kommer vi att använda för att passa våra cykler och vår planering.
  4. Hur vi kan skapa tydlighet kring riktning och vision, på vilket sätt styr vi företaget och hur ledarskapet påverkas av att vi flyttar mandat till självorganiserande team.
  5. Identifiera vad som krävs för att vi ska kunna arbeta integrerat mellan IT och affärssidan.
  6. Hur vi bygger upp en förmåga att kontinuerligt kunna utveckla oss och skapa förutsättningar för lärande inom organisationen.

Vilka utmaningar finns det med en agil organisation?

Jag tror att det är viktigt att företag tar ett helhetsgrepp och bestämmer sig för vad man vill åstadkomma och att ledningen helt sluter upp och driver förändringen. De organisationer som jag ser där det inte fungerar särskilt bra, är ofta där man lever i två parallella världar, dvs där delar av företaget arbetar agilt, medan andra inte. Det brukar ofta innebära att man inte har anpassat budgetering, styrning av ekonomiska resultat eller uppföljning av medarbetarnas prestationer inom HR till den agila set-up'en. Då uppstår ofta ett skav och man riskerar att få ut det sämsta av två världar. 

I vilken ände ska man börja som företag?

Som företag behöver du se över hur dina värdeskapande processer ser ut och för vem du skapar värde idag. Du behöver också hitta en enighet och en gemensam övertygelse för vad ni som ledningsgrupp tror på och vad ni vill åstadkomma. Med en gemensam målbild och ett tydligt syfte med förändringen kommer man långt. Sedan är det dags att ta fram och värdera olika alternativ för hur man kan sätta upp agila värdeströmmar och team som på ett bättre sätt än dagens organisation kan leverera kundvärde i en föränderlig omvärld. Beroende på vad som är viktigt för just er organisation att optimera mot, finns många olika sätt att forma team. En sak är säker, det kommer inte finnas EN operativmodell som löser ALLA problem, utan välj den som optimerar på det som är absolut viktigast.

När ni väl har landat i en övergripande målbild, börjar det bli dags att prova på agila arbetssätt och låta organisationen bekanta sig med de nya värderingar, principer, metoder och verktyg som det agila för med sig. Ofta brukar företag lansera agilt i etapper för att själva kunna applicera den agila principen att man testar sig fram, lär sig längs vägen och justerar där det behövs.

Många gånger ser vi att HR är en naturlig drivkraft för agil transformation. En agil set-up tar ofta utgångspunkt i att hitta nya tvärfunktionella samarbeten och därmed bryta ner befintliga funktionella silos mellan olika delar i organisationen. Eftersom en sådan förändring behöver inkludera många olika (om inte alla) avdelningar/divisioner inom ett företag kan HR vara den neutrala part i organisationen som kan facilitera förändringsresan och skapa en gemensam plattform för nya arbetssätt. 

Vem är du och vad är din bakgrund?

Jag har en bakgrund inom Bonnierkoncernen, där jag arbetade i 20 år i olika ledande befattningar. Jag upplevde en frustration inom min organisation att hur vi än omorganiserade eller försökte förtydliga roller och ansvar, så fick vi inte till det. Jag fick möjlighet att genomföra en agil transformation och upptäckte då hur mycket roligare det blev att arbeta tillsammans och hur mycket mer värde vi kunde få ut och dessutom hur mycket snabbare vi blev jämfört med tidigare. Vi fick ett helt annat flow och effektivitet i vårt arbete.

Dessa erfarenheter gav mersmak och jag bestämde mig för att ta klivet över till konsultsidan och hjälper nu andra företag i denna omställning. Jag har här stor nytta av mina tidigare erfarenheter från ledande befattningar och förstår det mod som krävs för att ge sig ut på en förändringsresa. Då försöker jag coacha och stötta ledningsgrupper i uppdragen, så att de kan känna sig trygga med förändringen och kunna driva den för egen maskin så småningom, utan konsultstöd utifrån.

Läs mer om metoden som hjälper dig till en agil organisation – på riktigt

Emma Norén
LinkedIn