Eller säga sanningen och riskera allt.
Det var som bataljonschef, inför en av de viktigaste krigsförbandsövningarna för vårt förband och regemente där jag hastigt och oförberedd fick ta över befälet. Hela befälskåren väntade på order. På en tydlig plan. På ledarskap.
Men det fanns inga planer. Inga förberedelser. Ingen väg framåt.
Jag minns känslan i magen. Den där rösten som sa: "Du borde ha svaren. Du är bataljonschefen. Visa styrka. Ge order. Det är så ledare gör."
Men jag tänkte på mig själv som 23-åring. När jag fick min första order utan någon förklaring till varför. Jag gjorde det jag blev tillsagd. Men motivationen? Den var obefintlig.
Så jag gjorde något som gick emot allt jag lärt mig om militärt ledarskap.
Jag drog bildligt talat ner byxorna på mig själv inför alla chefer och personer i ledande befattningar.
"Det här är läget," sa jag till befälskåren. "Vi har inga planer. Inga förberedelser. Vi är satta att göra det här själva. Och jag behöver er hjälp."
Tystnaden kändes evig.
Sedan nickade en av kompanicheferna. En annan log. "Äntligen," sa han. "Nu kan vi börja jobba på riktigt."
Det misstaget de flesta chefer gör
Efter 40 år som ledare har jag sett samma mönster om och om igen. I både militära och civila organisationer.
Chefer som tror att deras uppgift är att ha alla svar. Att visa styrka genom kontroll. Att aldrig erkänna osäkerhet eller rädsla inför situationen.
Det är därför de misslyckas.
Jag gav varje kompanichef två dagar att planera. Att komma tillbaka med vad de behövde för att kunna genomföra en fullvärdig övning.
Ingen mikromanagement. Inget detaljstyre. Bara förtroende och tydlighet om syfte och målet med övningen där nästan 1000 personer blivit inkallade att göra sin plikttjänstgöring.
När de kom tillbaka hade de lösningar jag aldrig skulle hitta själv. Kreativa vägar runt problem och utmaningar jag inte ens sett.
Tillsammans genomförde vi en perfekt krigsförbandsövning där jag vågar påstå att huvuddelen av alla civila och reservofficerare återvände till sitt ordinarie jobb och kände att de varit med och bidragit till något större. Till ett syfte.
Efter övningen sa en erfaren officer: För första gången på tjugo år kände jag att min erfarenhet faktiskt betydde något."
Tre sanningar om ledarskap som fungerar
- Var modig nog att be om hjälp
Min pappa sa något till mig innan jag gick ut i världen: "Om det blir jobbigt, ring hem."
Jag var full av ungdomlig stolthet. Jag klarar allt själv, tänkte jag.
Veckor senare stod jag på en brygga i Göteborg, hängande under en landgång, och tänkte: Om vi inte kommer av den här båten levande är det över.
Jag lyckades ta mig till en telefonkiosk. Ringde hem med skakande händer.
"Pappa? Jag behöver hjälp."
Han dömde inte. Han bara agerade. Inom timmar var vi trygga.
Den dagen lärde jag mig: Styrka är inte att aldrig be om hjälp. Styrka är att veta när du behöver det.
Som bataljonschef tillämpade jag samma princip. När jag erkände att jag inte hade alla svar frigav jag något kraftfullt hos mina medarbetare. De slutade vänta på order och började tänka och agera själva utifrån vårt gemensamma syfte och mål.
Idag, när jag coachar ledningsgrupper i Sveriges största företag, ser jag samma mönster. En VD sa till mig: "Vi har investerat miljoner i kulturprogram. Men ingenting förändras."
"Berätta om senaste gången en medarbetare kom med dåliga nyheter," sa jag.
Hon blev tyst. "Jag blev irriterad." Där hade vi problemet. Hon försökte ha alla svar istället för att skapa trygghet för andra att bidra.
Era medarbetare vet redan att ni inte har alla svar. Frågan är: Vågar ni erkänna det? Vågar ni fråga hur de tänker och ser på det? - Skapa förutsättningar och kaskadera syftet
Den största missuppfattningen jag stöter på är att chefer tror att de själva ska driva förändringar och transformationen. De sitter på kontor, planerar, tar fram planer och tror att det bara är att implementera.
Men medarbetarna är inte med.
I transformationsarbete måste vi tänka på tre saker: Förstår medarbetarna varför? Vill de bidra? Kan de utföra arbetet?
Detta kräver att vi kaskaderar syftet genom hela organisationen. Från koncernnivå till varje team. Varje person måste förstå sin pusselbit, sin tegelsten i byggandet.
Har vi gett rätt förutsättningar? Rätt kunskaper, erfarenheter, verktyg, system? Har vi skapat psykologisk trygghet där människor vågar säga vad de tycker och kan bidra med?
Min uppgift som bataljonschef var inte att planera varje detalj. Det var att vara tydlig med syftet och sedan skapa förutsättningar för mina kompanichefer att göra sitt jobb.
Samma princip gäller i näringslivet. Involvera medarbetarna. Måla upp bilder av det önskade läget. Var transparent om hindren. Men framför allt: Var tydlig med varför vi gör det här.
Och en sak till: Du kan delegera uppgifter och befogenheter. Men ansvaret? Det är alltid chefens. Om vi inte har rätt förutsättningar måste vi våga säga nej. - Fokusera på det du kan påverka
I förändringsarbete finns saker vi inte kan påverka. Vissa hinder ligger utanför vår kontroll.
Här är påverkanscirkeln avgörande. I stället för att lyfta ut och se alla nackdelar och motstånd utanför: Fokusera på inre cirkeln. Vad har vi kontroll över? Vad kan vi faktiskt göra?
Det är där kraften finns.
När mina kompanichefer planerade övningen kunde de inte påverka att vi fått dåliga förberedelser. Men de kunde påverka hur vi använde de resurser vi hade. Hur vi samarbetade. Hur vi löste problemen tillsammans.
Samma sak gäller i alla organisationer. Sluta ägna energi åt det du inte kan kontrollera. Använd den i stället på det du faktiskt kan påverka.
Transformation börjar med dig
Den största insikten från krigsförbandsövningen var att jag själv behövde transformeras först. Från en chef som måste ha kontroll till ledare som ger förtroende.
När jag tittar tillbaka på 40 år som ledare ser jag inte rangordningar eller befordringar. Jag ser människor som växte när jag slutade stå i vägen.
En ledare ringde förra året: Det du lärde mig har inte bara gjort mig till en bättre ledare. Det har gjort mig till en bättre förälder."
Det är arvet. Inte vad jag åstadkom. Utan vad de åstadkom när jag valde förtroende framför kontroll.
Så jag frågar dig: Förstår dina medarbetare varför ni gör det ni gör? Har du skapat förutsättningar för dem att lyckas? Och vågar du visa den sårbarhet som krävs för att frigöra deras fulla potential?
För det är så transformationen börjar.
Alf Hellström
Är ert employer brand något ni gör varje dag? – Nominera till Magnet Awards
Magnet Employer Branding Awards uppmärksammar svenska arbetsgivare som lyckas omsätta kultur, strategi och kommunikation till något som faktiskt märks – i vardagen, i engagemanget och i resultaten. Tävlingen bedöms utifrån fyra huvudkriterier: strategi, genomförande, kreativitet och effekt.
Har ni genomfört ett employer branding-arbete som gjort skillnad internt eller externt? Då är det dags att visa det.
Nominera ert bidrag till The Magnet Awards 2025/26 här.
Sista dag för att lämna tävlingsbidrag fredagen den 6e mars.
Om Alf Hellström
Alf Hellström är transformations- och ledarskapscoach, med över 40 års erfarenhet. Efter 21 år som officer i Försvarsmakten och 25 år i näringslivet har han hjälpt hundratals ledare i Sveriges största företag och ute i Europa att hitta sitt syfte och bygga starkare kulturer.
