Utifrån forskning på området kan man emellertid konstatera att så alltid inte är fallet. Personal som framför kritik om förhållande på arbetsplatsen blir i vissa fall utsatta repressalier och i andra fall inte. På en del arbetsplatser till och med välkomnas kritiska diskussioner. Flertalet arbetsplatser befinner sig troligen någonstans mellan dessa ytterligheter. I min intervjustudie i utbildnings- och hälsovårdssektorn fann jag fem arbetsplatsklimat: Öppet dialogklimat, ansträngt dialogklimat, obehagligt dialogklimat, uppgivet tystnadsklimat och tystnadsklimat präglat av rädsla.
Orsaker till olika ”takhöjd”
Enligt forskning om tystnad och visselblåsande kan dessa skillnader förklaras med olika synsätt på lojalitet och kommunikation samt olika ledarskapsstilar. Den hierarkiska organisationslogiken vilar på auktoritetslojalitet, vilken utgår från att chefer leder och ger instruktioner. Arbetstagares roll är här reducerad till att följa chefers beslut utan diskussion. Kritiska synpunkter från arbetstagare ses, utifrån detta synsätt, som ett hot mot chefers auktoritet och position. Kritiker motarbetas därför och blir utsatta för negativ behandling såsom mobbning vilket leder till att arbetstagare blir rädda för att framföra synpunkter. Ett tystnadsklimat skapas på arbetsplatsen.
Att vara en lojal arbetstagare utifrån organisationslojalitet innebär att rapportera brister internt i organisationen i syfte att verka för organisationen bästa.
Ett nytt synsätt på lojalitet har emellertid börjat växa fram som ett resultat av nya synsätt på ledarskap, personal och organisation, ny lagstiftning samt utveckling av visselblåsarkanaler. Att vara en lojal arbetstagare utifrån organisationslojalitet innebär att rapportera brister internt i organisationen i syfte att verka för organisationen bästa. Utifrån detta synsätt är det naturligt att föra en öppen dialog om problem i verksamheten och möjliga lösningar. Chefen har här rollen att stödja ett öppet och tryggt dialogklimat baserat på respekt för olika åsikter.
Fördelar med högt i tak
Både organisationen och arbetstagare har mycket att vinna på att skapa ett arbetsplatsklimat med högt i tak. Ett dialogklimat, där personalen kan diskuterar öppet och påverka beslutsprocesser främjar utveckling och väl underbyggda beslut. Inflytande ger också goda effekter på hälsa och välbefinnande.
Delaktigheten genererar lärande och engagemang, vilket i sin tur ger positiva hälsoeffekter.
En god organisatorisk och social arbetsmiljö kännetecknas i stora drag av inflytande i arbetet, en hanterbar arbetsbelastning och ett gott socialt stöd. Inflytande kan bland annat skapas genom att personalen är delaktighet i utveckling av verksamhet och arbetsmiljön. Det leder inte bara till direkta positiva effekter för verksamheten. Delaktigheten genererar dessutom lärande och engagemang, vilket i sin tur ger positiva hälsoeffekter. På så sätt kan en spiralformad positiv utvecklingsprocess skapas.
Ett tystnadsklimat kan däremot leda till leda till katastrofala konsekvenser för organisationen, kunder och brukare, vilket forskning om groupthink visar. En ledare som tidigt bestämmer riktningen i en beslutsprocess, hindrar dialog i gruppen och enväldigt driver igenom sin linje tenderar leda till undermåliga beslut. Det finns många exempel på när organisationen inte har lyssnat på välgrundad kritik från personalen, vilket har lett till svåra konsekvenser. Till exempel har vi ofta tagit del av nyheter om missförhållanden på äldreboenden. Personalen har rapporterat brister till chefer men har inte fått gehör för sina synpunkter. Ett känt exempel är vårdbiträdet Stine Christophersen som till slut slog larm i Expressen 2020 om bristerna på äldreboende som drevs av Attendo Care. Vårdföretaget anklagade Stine för illojalitet för att hon hade meddelat uppgifterna till media. Fallet gick till domstol. Till sist dömde Högsta domstolen två chefer för brott mot lagen om meddelarskydd.
Hur kan man skapa högt i tak?
Hur kan då organisationer förändra kultur och arbetsplatsklimat? Finns det en utbredd tystnadskultur i organisationen krävs det ett omfattande arbete för att förändra kulturen. Målet är en mer öppen och trygg organisationskultur där arbetstagare som framför kritiska synpunkter inte behöver vara rädda för repressalier – en lärande etisk kultur. Organisationen bör tydliggöra vad som är etiskt och oetiskt agerande, samt att skapa forum för att diskutera etiska frågor.
För att sådana insatser ska bli verksamma är det viktigt att organisationen faktiskt reagerar på oetiska handlingar, genomför åtgärder och att arbetstagare behandlas på ett rättvist sätt. På så sätt kan tillit till mottagare och hantering av synpunkter skapas. Organisationer kan anordna etikutbildningar för både chefer och övriga arbetstagare för att lägga grunden till en etisk kultur.
Att skapa en lärande etisk kultur kan ta lång tid och kräver kompetensutveckling, inte minst för chefer. Arbetsplatsen behöver bland annat arbeta aktivt för att utveckla ett öppet dialogklimat.
P-O Börnfelt, Fil. dr. i arbetsvetenskap. Författare och föreläsare
Om P-O Börnfelt
P-O Börnfelt är aktuell med boken Visselblåsande och kritik på arbetsplatsen: Från tystnadsklimat till dialogklimat. Irene Publishing (2025). Boken kan användas som kursbok på universitetsnivå, men vänder sig också till en bredare läsekrets.
