Men stämmer verkligen våra antaganden? I en arbetsmiljö där människor har olika kulturella, professionella och personliga referensramar kan avståndet mellan det vi ser och det vi tror att vi ser bli särskilt stort.
I mitt arbete med att utveckla ledare över hela världen märker jag att det finns ett allt större behov av interkulturell kompetens, att bli bättre på att förstå andra människor, men också våra egna tolkningar. När jag började arbeta med interkulturell kommunikation på 80-talet handlade det mycket om att förbereda chefer och medarbetare inför arbete i andra länder. I dag ser jag ett annat behov.
Kultur handlar om betydligt mer än olika nationaliteter. Vår profession, generation, personlighet, värderingar och tidigare erfarenheter påverkar också hur vi kommunicerar och vilka beteenden vi uppfattar som naturliga. Därför blir det problematiskt när vi försöker skapa enkla regler för hur människor från en viss kultur fungerar. Generaliseringar är det sämsta man kan göra.
Det viktigaste verktyget är därför inte att kunna mer om andra kulturer, utan att bli bättre på att ställa frågor. När vi tror att vi har förstått en situation kan vi fråga oss: Vad är det egentligen jag ser och hör? Vad vet jag, och vad antar jag?
En person som är tyst kanske är ointresserad. Men personen kan också vara osäker på hur diskussionen fungerar, vilja tänka innan hen uttalar sig eller vara upptagen av något helt annat.
Samtidigt kan kunskap om kulturella skillnader vara värdefull. Inte som ett facit, utan som en påminnelse om att det kan finnas fler sätt att förstå samma situation.
Jag har exempelvis arbetat med organisationer där svenska och amerikanska verksamheter beskrev sin företagskultur som ”informell”. På ytan lät det som att man menade ungefär samma sak. När man tittade närmare visade det sig att ordet hade olika innebörd. I den amerikanska verksamheten kunde relationerna vara informella, samtidigt som roller, ansvar och befogenheter var tydligt, hierarkiskt definierade. I den svenska verksamheten fanns en mer informell syn på relationen mellan en ledare och chef och även på sådant som klädsel och placering på kontoret. Samma ord. Olika betydelse.
För att olikheter ska bli en tillgång måste människor kunna använda dem.
Detta är något som HR och chefer behöver vara uppmärksamma på. Vi kan tro att vi är överens eftersom vi använder samma ord, samtidigt som vi lägger helt olika värdering i dem.
Det är också viktigt att vara medveten om att det inte bara handlar om att rekrytera människor med olika bakgrund eller sätta ihop team med olika erfarenheter. Olikheter skapar inte automatiskt bättre beslut, större kreativitet eller bättre samarbete. För att olikheter ska bli en tillgång måste människor kunna använda dem. Det kräver en miljö där det är möjligt att säga ”jag förstår inte”, ställa en fråga som kanske känns självklar för någon annan eller uttrycka en avvikande uppfattning utan att riskera sin status i gruppen.
Det är genom att träna tillsammans med andra som vi blir medvetna om vårt eget inre motstånd.
Här kommer också den psykologiska tryggheten in. Om människor inte vågar visa osäkerhet eller erkänna att de har tolkat en situation annorlunda, blir det svårt att dra nytta av den mångfald som organisationen faktiskt har. Jag upplever därför att interkulturell kompetens och psykologisk trygghet hänger nära samman. Båda kräver en förmåga att vara nyfiken på det man ännu inte förstår. Nyfikenhet faller sig inte naturligt för alla men kan utvecklas med rätt metoder.
För det räcker inte att förstå detta intellektuellt. Det krävs träning för att få förmågan att sitta i ryggmärgen. Det är genom att träna tillsammans med andra som vi blir medvetna om vårt eget inre motstånd, de situationer där vi snabbt dömer, blir irriterade eller känner oss ifrågasatta. I en grupp kan vi få syn på våra egna reaktioner, möta andras perspektiv och upptäcka hur olika samma situation kan uppfattas. Vi kan testa nya sätt att agera, sätta igång processer, få återkoppling och successivt fördjupa vår förståelse.
Det är först när vi får möjlighet att öva i praktiken som frågorna ”Vad ser jag?” och ”Vad antar jag?” blir en naturlig del av vårt sätt att leda och samarbeta.
Det betyder inte att vi ska analysera varje beteende eller vara rädda för att göra bedömningar. Ledarskap kräver beslut. Men innan vi drar slutsatsen att någon är ointresserad, oengagerad, besvärlig eller osäker kan det vara klokt att ta reda på vad som faktiskt ligger bakom beteendet.
Lena Ahlström VD och grundare av Ledarstudion
