Nyckeln är att tillämpa en metod som bygger på kunskap och beprövad erfarenhet. Med utgångspunkt i teamet, målen och processen kan en modell utvecklas som löpande anpassas efter verksamhetens förutsättningar och behov.
Komponera ert förändringsteam
Att involvera flera kompetenser och bilda ett (eller flera) team redan inför en förändring kan intuitivt uppfattas som onödigt omfattande och tidskrävande. Rätt genomfört skapar det i stället förutsättningar för en effektivare process, tydligare resultat och minskat efterarbete. Genom att, utöver driftsperspektivet, väga in HR:s kompetens inom onboarding och beteendeförändring, arbetsrättsjuristens förhandlingskunskap samt internkommunikationens etablerade arbetssätt – och samtidigt säkerställa att funktioner som lön, ekonomi och IT är beredda att bidra med punktinsatser vid behov – kan organisationen förberedas utan att ta betydande tid i anspråk från respektive funktion.
Ett sådant arbetssätt stärker beredskapen och skapar bättre förutsättningar för att planera strukturerat och agera snabbt under processens gång. Alternativet är ofta ett mer ad hoc-präglat arbete med upprepade uppstarter och ökad risk för ineffektivitet.
Sätt mål både för resultatet av förändringen och för processen som leder dit
Effektmålen är ofta relativt tydliga. Samtidigt avstår många arbetsgivare från att spänna bågen fullt ut. Det beror inte sällan på en kombination av två vanliga misstag:
- Man går för snabbt på lösningen. Om man i stället använder det välkomponerade teamet till att först analysera problemet ur fler perspektiv kan man landa i en större men på sikt mer hållbar förändring. Rent konkret kan det handla om att titta på vilka individer som finns i organisationen och hitta lösningar för att behålla eller avveckla dem. Med höjd blick och en djupare analys kan fokus i stället flyttas till en vision om hur organisationen bör se ut såväl kompetens- som personlighetsmässigt. En sådan vision är till stor hjälp i planeringsarbetet och kan vara vägledande för förändringstrategin.
- Oro för hur stor förändring organisationen klarar kan leda till att nödvändiga åtgärder skjuts upp eller delas upp. I stället för att förenkla processen skapas då flera sekventiella förändringar som var och en skapar oro och sammantaget bidrar till otrygghet bland medarbetarna. I praktiken kan en samlad och tydlig förändring ofta upplevas som mindre betungande än flera mindre förändringar som genomförs successivt.
Processmålen förbises ofta. Här finns flera risker och möjligheter som kan påverka resultatet genom planering och medvetna åtgärder:
- Direkta kvantitativa variabler såsom nedlagda timmar och kostnader.
- Kvalitativa aspekter såsom missnöje (såväl vid genomförd som otillräcklig förändring), markandsföringsmöjligheter och varumärkesrisker.
- Indirekta positiva eller negativa effekter, såsom personalomsättning, sjukfrånvaro och ökad mediegranskning.
Det kan upplevas arbetsamt att analysera och vidta åtgärder utifrån samtliga dessa områden, men vid omfattande förändringar är det väl investerad tid och direkt riskfyllt att avstå.
Kvalitetssäkra processerna vid förhandlingen
Ett framgångsrikt förhandlingsarbete, när vi talar om en arbetsgivares organisationsförändringar, handlar i grunden om att två områden: kontroll och förtroende.
- Med kontroll menas här att sitta i förarsätet under hela förändringsprocessen. Processägaren behöver veta vad som krävs för att uppnå målbilden, vilka vägval som kan uppstå, vad alternativen kostar, samt vara trygg med att även sämsta möjliga utfall är tillräckligt bra för att förändringen ska kunna genomföras.
- För att processen ska gå så smidigt som möjligt och landa med högsta möjliga legitimitet krävs att ett förtroende har byggts upp hos samtliga intressenter – medarbetare, fackliga motparter, egna chefer och styrelse.
Detta uppnås genom att agera i linje med grundläggande värderingar. Det betyder inte att vara snäll i materiella frågor utan snarare att vara transparent när det är möjligt, sakligt grundad i argumentationen och konsekvent i hållningen.
Genom att alltid komma väl förberedda till förhandlingen stärks både kontrollen och förtroendet. Det finns några områden att lägga extra kraft på.
Information och kontext
Arbetsgivaren har i regel ett informationsövertag eftersom frågorna har hanterats under längre tid och på närmare håll. Det ökar behovet av pedagogiska presentationer och av att ge de fackliga parterna rimlig tid att sätta sig in i underlaget. I organisationer med etablerad samverkan, där företagets utveckling, prioriteringar samt omvärlds- och marknadsförutsättningar kommuniceras löpande, finns redan en gemensam kontext. Det underlättar förankringen av förändringens bevekelsegrunder och föreslagna lösningar.
Förebygg tvister
I analysen av den önskade organisationen framgår hur den framtida bemanningen förhåller sig till nuläget. Ett sätt att lösa knutar är att ha tydliga omplaceringserbjudanden (där befattningsbeskrivningar och villkor redan är framtagna och redo att presenteras) kombinerat med redan normerade ”opt out-lösningar”, dvs färdiga lösningar för dem som inte vill arbeta vidare i den nya organisationen. Om inte detta är möjligt behöver man ha en klar bild av möjliga förhandlingslösningar och hållbara reträttplaner.
Många arbetsgivare väljer här att låta medarbetare söka om sina egna (eller nya, lätt modifierade) tjänster i tron att problem ska lösa sig själva eller att turordningsreglerna sätts ur spel. Detta är tyvärr en vanlig missuppfattning som inte sällan leder till stök, missnöje och – framför allt - förlorad kontroll över processen. I detta arbete, liksom i ledningen och avslutandet av förhandlingarna – där tydliga och genomarbetade protokoll är av stor betydelse – spelar arbetsrättsjuristen eller förhandlingschefen en central roll. Rätt hantering skapar handlingsutrymme och hållbara lösningar; fel hantering kostar tid, pengar och anseende.
Internkommunikation
Det är lätt att underskatta hur omfattande kommunikation som faktiskt krävs när människor ska förändra sitt arbete, sin roll och ibland sin identitet i organisationen.
Framgångsrik förändringskommunikation kräver ofta en kombination av metoder där:
- Ledningen tar tydligt ägarskap för riktning och motiv.
- Chefer ges mandat, tid och stöd att genomföra dialogen.
- Kommunikationen sker i flera steg – med utrymme för frågor och återkoppling
Utvärdering och uppföljning
Det finns alltid stora lärdomar att dra av en förändringsprocess. Genom att systematiskt utvärdera processen – inom förändringsteamet och tillsammans med motparter – kan arbetssättet förfinas inför kommande förändringar. Det stärker både kvaliteten och det ömsesidiga förtroendet.
Sammanfattning
Det är fullt möjligt att genomföra även komplexa omorganisationer med kontroll, tydlig riktning och respekt för verksamheten och individen. Skillnaden mellan att ”bara ta sig igenom” en förändring och att faktiskt lyckas ligger i förberedelserna, helhetsperspektivet och den praktiska hanteringen av processen. När analys, förhandling och kommunikation hänger ihop ökar förutsättningarna för att förändringen håller över tid – samtidigt som risken för onödiga kostnader, konflikter och förtroendeförluster minskar.
Tobias Helj Nilsson
Om Tobias Helj Nilsson
Tobias Helj Nilsson är vd för konsultbolaget Helj och expert inom förhandling och arbetsrätt. Med över 20 års erfarenhet stöttar han organisationer i förändringsprocesser.
