Retailsuccén inom skönhetsbranschen

Retailsuccén inom skönhetsbranschen

Det ägarledda bolaget Beauty Generation, har inga externa investerare och har valt organisk tillväxt. Svante Gabrán är vd och en av entreprenörerna bakom. Här berättar han om resan med ögonfransserumet och skönhetsvarumärket Xlash som blev en retailsuccé.

Ögonfransserumet Xlash finns idag på fler än 1000 salonger runt om i Sverige och hos flera återförsäljare som Lyko, Nordicfeel, Eleven och Meds. E-handeln finns på flera olika domäner i Sverige, Norge, Finland, Storbritannien och Holland. Omsättningen på 31 miljoner 2019 steg under 2020 till 107 miljoner. Under 2021 är ambitionen att öka omsättningen till 250 miljoner. Bland annat ska man lansera på ett flertal nya marknader som Tyskland och Frankrike samt på marknadsplatsen Amazon.

Beauty Generation har rekryterat talanger för chefspositioner inom logistik och försäljning från Oriflame, Odd Molly och Ideal of Sweden. 

Vem är Svante Gabrán?

– Under gymnasietiden arbetade jag som frukostkock. Jag gick upp fem på morgonen varje helg. Det fanns tidigt en drivkraft av att vilja påverka den egna ekonomin och ta ett ansvar. Kanske ovanligt men jag tyckte att det var en härlig känsla att få vara en viktig pjäs i någonting.

– Min pappa arbetar som chef inom restaurangbranschen och min farfar har drivit restauranger och varit krögare. Det har funnits i min uppväxt och påverkat den person jag är idag. Min mammas karriärresa och hennes drivkraft är något som jag hela tiden har med mig och inspireras av. Att kunna ta ett kliv och gå utanför sin comfort zone. När vi växte upp började hon arbeta med försäljning inom tandvården. Det var inspirerande för mig att se att hon kunde gå från att arbeta praktiskt som tandsköterska i några år till att ta ett stort karriärskliv och börja arbeta i en helt ny roll och äga den.

Hur började din entreprenörsresa?

– 2010 började jag och en av mina nuvarande partners, Daniel Korhonen, vår entreprenörsresa med att bygga applikationer och marknadsföring på sociala medier.

På den tiden var det en häftig grej. Vi var intresserade av sociala medier och influencer marketing och fick en näsa för det här med digital handel. Det fanns bara ett fåtal e-butiker som vi kunde snegla på men vi märkte ganska snabbt att det hände mycket. De som var snabba var väldigt innovativa och roliga att kolla på. Vi började förstå att det här kommer att bli en bransch. Det är bara en liten pöl just nu men det kommer att bli ett stort hav och där ville vi vara med. Jag började plugga på Youtube och bloggar för att utbilda mig själv. Det fanns ingen utbildning på den tiden.

Hur framgångsrika blev ni?

– Vi var inte så framgångsrika om jag ska vara helt ärlig men nog för att kunna ta ut lön. Det som däremot hände var att vi fick uppmärksamhet i branschen. Vi var väldigt tidiga inom sociala medier och gjorde oss ett namn i en ganska omogen bransch. Det gjorde att vi fick kontakt med en produktutvecklare från England som vi skapade varumärket XLASH tillsammans med. Vi började resan i Sverige och Skandinavien men växte snabbt utomlands. 

Hur startade kontakten och varumärkesresan?

– Xlash Cosmetics var intresserade av sociala medier. Xlash är en produkt som är anpassad för sociala medier och de ville ha ett ungt team som kunde hjälpa dem. Vi fick produkterna och startade en e-handel helt från scratch. Vi skapade en Wordpress sida, signade ett Klarna konto och satte igång med Google Ads, sociala medier och byggde samarbeten med bloggare, dåtidens influencers.

Hade ni ett avtal med Xlash Cosmetics?

– Den förhandlingen var inte så superavancerad utan mer: ”Ni har en produkt, vi har en tjänst och vi ser att detta kan fungera så låt oss testa.” Det var ingen hög risk för någon av parterna egentligen utan ett väldigt ödmjukt samarbete.

När såg ni att det fungerade?

– Redan första året såg vi att e-handeln fungerade och att det fanns en attraktion för den här typen av produkt. Det fanns några konkurrenter i Sverige men ingen som gjorde det digitalt på det sättet som vi gjorde.

Vi var snabba på att faktiskt äga det sociala utrymmet. Det var där vi såg att det fanns en kraft i det men om man jämför med idag var det på en otroligt låg skala.

– På den tiden hade vi inte fullt ägarskap och inte heller den vision som vi önskade, Jag och min kollega Daniel hade lite andra uppdrag intill vilket gjorde att vi inte kunde lägga fullt fokus på produkten och varumärket.

Vilket år blev det Beauty generation?

– 2017 gick vi in i förhandling och 2018 registrerades bolaget. När vi startade Beauty Generation så sa vi: ”Det här har potential, nu ska vi göra en rejäl satsning. Bygga ett varumärke, bygga en organisation, påbörja den riktiga resan och hänga med i det digitala klimatet.” Det var då det verkligen tog fart.

Hur gick tankarna när ni började bygga varumärket?

– Vi hade en vision om att bygga ett internationellt skönhetsbolag som var innovativt med resultatdrivna produkter. Xlash var verkligen en sådan produkt som gav resultat. Vi började kategorisera produktportföljen och positionerade oss. Själva identiteten av bolaget har vuxit fram över tid.

Vad har ni för kontroll av att Xlash verkligen fungerar?

– Vi arbetar efter kosmetiska lagar och regler och gör tester för att se att det fungerar och mäter resultatet. Våra konsumenter är det starkaste beviset. Vi har utvecklat produkten både utomlands och i Sverige. Idag är den dermatologiskt testad (Innebär att produkten testats på människor. Red. anm.) och oftalmologiskt testad (Det betyder att den har testats för säker användning runt om och under ögonen i samråd med en ögonläkare Red. anm.). En stor milstolpe för oss är att vi nyligen har flyttat produktionen av Xlash till Sverige. 

Utmaningar första året 2018?

– Första året när vi omsatte tre miljoner handlade det mest om att rita kartan och var vi skulle vara om två till fyra år. Vi hade ett varumärke och vi hade produkten klar.

Däremot hade vi inte infrastrukturen kring försäljning eller organisation. Det handlade också om att sätta ramverket och börja etablera våra relationer med kunderna. Vi hade en del påbörjade affärsrelationer som skulle flyttas över till Beauty Generation.

– 2019 tog vi det stora klivet i omsättning och gick från tre miljoner till 30 miljoner. Där såg vi det första resultatet av att affärsmodellen fungerade och vi kunde börja skala upp på riktigt. Vi hade gjort vårt stålbad under de första två åren och kunde bygga från den plattformen. Det var efter det året vi började anställa personal inför 2020.

Var började ni?

– Vi började med att bygga en contentorganisation, med specialister inom e-commerce. marknadsföring och contentskapande som sedan riktade sitt fokus och sina kanaler mot försäljning. Vi har aldrig haft en klassisk säljorganisation. Vårt e-commerceteam driver mycket av vår retailförsäljning och salongsförsäljning. Vår försäljning är vår marknadsföring. Sedan har vi som driver bolaget varit operativa och arbetat mot storkunder.

– Vi jobbar idag mot flera återförsäljare som Lyko, Nordicfeel, Eleven och Meds. Vi har utländska kunder hela vägen från Singapore till Spanien. Xlash Cosmetics finns nu på fler än 1000 salonger i hela Sverige. 2019 satte vi upp en mässa. Det var vår första mässa, sedan kom pandemin så det blev lite lamslaget där.

Hur var upplevelsen av mässan?

– Det var första gången vi fick träffa kunderna på det sättet. Lokala entreprenörer som fokuserade på kvalitet och ville ha bra produkter i sitt sortiment. På mässan fick vi en stor uppmärksamhet och flera hundra potentiella kunder som vi kunde bearbeta under en lång tid. Vi gick från hundra salonger till tusen salonger på ett år. Det var en häftig förflyttning. I början av pandemin var vi rädda för att hela det här segmentet skulle dö ut men de ställde om sin verksamhet, minskade något på behandlingarna och sålde mer produkter.

– Under pandemin hjälpte vi salongerna genom att skicka ut e-handelspåsar till dem och vi lyfte dem i våra sociala medier. Vi flyttade en del av vår försäljning till salongerna och tyckte att det var en fin gest att göra. Vi har stor respekt för den här kundgruppen som vi arbetar med.


”Det vi fokuserar extra mycket på just nu är att bygga vår HR-avdelning och en stabil grund inom coachning av ledarskapet.”


Bokslutet 2020 hamnade ni på 107 miljoner?

– Det stämmer, 2019 hade vi en anställd, en kundtjänstmedarbetare. Under 2020 anställde vi ytterligare 17 personer. Det var det året vi började bygga organisationen och etablerade Beauty Generation på en ny nivå. Det var även mitt första år som vd. Jag visste inte vad som skulle hända där i början av året när jag fick nyheten om att det var en pandemi på väg in i Europa som skulle lamslå en hel värld. Vi valde att tänka att: ”Mycket kommer att hända, det kommer att vara osäkert. Det vi kan göra är att öka på och vara ännu mer aggressiva i vår marknadsföring och vår försäljning.”

– Vi förstod att många bolag skulle komma att dra ner på sin marknadsföring, kanske bli mer osäkra, vara lite mer defensiva. Vi valde att skruva upp vår kapacitet och använda alla resurser. Det blev en tillväxt på 300 % vilket är helt otroligt.

– Vi tog en stor risk och gick ”all in”. Satsade allt kapital och gjorde all marknadsföring. Köpte in produkter och gasade på. I efterhand så var det verkligen ett bra drag att göra och det har gett oss möjligheten att kunna växa ännu mer det här året. Vi har skapat en plattform och hängt på trenden med den digitala handeln.

– De partners vi arbetar med har också växt mycket det året som har varit. Ta Lyko som ett exempel, som slår rekord i svensk handel varje dag. Det är en av våra största återförsäljare. Vi lanserade också i 33 butiker tillsammans med Lyko under 2020.


”Det som händer när man går från en till tjugofem anställda är att förväntningarna på ledarskapet och strukturen 
ökar från noll till hundra.”


Utmaningar med att växa så fort?

– Den logistiska utmaningen var stor. Det var svårt att få in produkter. Det var en av de största utmaningar vi hade, och i princip så hade vi slut på lagret under hela hösten och sålde slut vår kapacitet hela tiden.

– Det var en lyxig utmaning som var svår att hantera. Vi hade många kunder som knackade på dörren samtidigt som vi hade en e-handel som skulle fungera och ge snabba leveranser.

– Det var också då vi började bygga organisationen och skala upp vår verksamhet. Att gå från ett mindre bolag med en obefintlig infrastruktur till att börja etablera en organisation är en stor utmaning.

– Vi jobbade med att ha en god förståelse för var vi var i resan och vart vi skulle med teamet. När man har tio nyanställda och knappt hinner träffa dem på grund av att man jobbar hemifrån då är det svårt. Vi märker också nu när det gått 6–8 månader utan närvaro med personal, att kommunikationsvägarna är kortare och tolkningsutrymmet större när man ska skriva meddelanden i Slack. (Molnbaserat verktyg för grupparbeten. Red. anm.) Att gå från beslut över bordet till att gå till en kanal eller ett mail är komplicerat.

– Det är också utmanande att bygga en företagskultur över Slack. Det är inte samma sak som att gå en utbildnings- eller coachdag tillsammans. Det vi saknar är dagliga check in och att göra aktiviteter tillsammans. Det är nog det absolut mest utmanande idag.

Ledarskap i snabbväxande företag?

– Det som händer när man går från en till tjugofem anställda är att förväntningarna på ledarskapet och strukturen ökar från noll till hundra, Plötsligt ska vi ha utvecklingsplaner för alla anställda. Vi ska ha kompetensförflyttning och en tydlighet i livet som anställd. Vi fokuserar extra mycket på att bygga vår HR-avdelning och en stabil grund inom coachning av ledarskapet, ”Sätt HR-strukturen så tidigt som möjligt.” Vi märkte det när vi gick över tio anställda. För de anställda som jobbar i bolaget är det en trygghet att se att vi satsar på personalen och vill göra det.

– Vi tog in en senior HR-konsult från Xshore, Carina Tiderman, som bland annat jobbat med Konrad Bergström, vilket är jättekul. Hon kom in till oss i oktober 2020 och började nysta i vår HR. Idag har vi fått en tydligare HR-struktur och arbetar intensivt för att behålla vår entreprenöriella anda samtidigt som vi fortsätter utvecklas och växa i vår organisation och verksamhet.

– Vi satsar också stort på kulturarbetet. Idag har det lett till att vi har två anställda inom People and culture. Deras syfte är att aktivt arbeta med bolagets kultur, utveckla vår personal och se till att våra värderingar lever ut i hela organisationen, och att folk här mår bra. Det ska bli väldigt spännande. Det är där man ligger efter när man ska rekrytera aggressivt. Det är helt omöjligt för en vd att sköta alla de uppgifterna själv. Nu har vi ett större ansvar i och med att vi har en större personalstyrka.

Framgångsrika team?

– Något vi trycker väldigt mycket på i rekryteringsfasen är ansvar och innebörden av det i ett tillväxtbolag. Det är en stor utmaning att gå in i ett tillväxtbolag där det händer mycket och allting inte är på plats. Vi vill skapa den förståelsen redan från första början. Framförallt så handlar det om att lita på sin personal, och det har vi gjort som en framgångsnyckel. Våra ledord som vi jobbar med är tillit till personalen och ödmjukhet inför uppgiften. Vi springer ett maraton i korta distansstag. Därför behöver man förstå vad vi är inne i för resa. Det är inte ett vanligt 9 – 5 jobb. Här brinner vi lite extra för arbetsuppgiften och det är viktigt att man får den känslan i teamet.

Det har varit den typen av resurser och kompetenser vi har letat efter – som också tycker att det här är lite roligt. Det är inte alla som tycker det. Det gäller att hitta personer som verkligen brinner av delaktigheten. Det tycker jag är väldigt roligt också. 

Säljande egenskaper?

– Det handlar mycket om att sätta en vision och en målsättning, Vi är ett tillväxtbolag vilket betyder att vi också är ett försäljningsbolag. Vi måste ständigt driva mot mål. Vi börjar alltid med att ha ganska höga målsättningar. Det här året har vi gått in med målsättningen att vi ska dubbla omsättningen med 2,5 upp till 250 miljoner. När man tittar på det så är det egentligen helt galet. Det är ju ingen företagsledare som skulle sätta de målen på sig själv. Men vi trivs med att ha den triggern i bolaget. Att jobba mot höga mål och fira de vinster man får. Det är ganska häftigt, för ofta lyckas man och när man väl gör det så har man uppnått något som är otroligt stort. Det blir en stor vinst när man klarar av det målsättningarna som man sätter.

– Även om man inte nått hela vägen så har man gjort ett sjukt bra arbete. Målsättningarna är en av de viktigaste delarna för att styra kompassen. Vi drivs absolut av att jobba mot expansion. Vi lanserade fem nya marknader förra året och har som målsättning att lansera fem nya marknader igen. Det är en drivkraft att vilja utveckla sin syn på försäljning.

– Att inte nöja sig i stunden utan tänka: ”Hur kan vi etablera oss? Hur kan vi bli större? Vad kan vi göra för att bli ett ännu bredare varumärke?” Målsättningen är att bygga ett miljardbolag helt enkelt. Det är det vi ska göra och det vi ska satsa på. Då måste man nog ha den lite naiva inställningen att saker faktiskt går att göra annars tror jag att det blir svårt.

– Vi har en säljande kultur, Vi jobbar med försäljningsdriven marknadsföring men också en stark branschidentitet. Vi kombinerar det här med varumärkeskänslan och identiteten till varumärket samtidigt som vi jobbar mot tydliga mål. Det är en väldigt fin kombination och något man får utmana sig själv i hela tiden.

Svantes bästa tips för ledare i snabbväxande bolag

  • Skapa en företagskultur där anställda och ledare vågar ta ansvar och vill ta ansvar. Att skapa den här känslan av att man kan påverka sin roll. Det är extra viktigt i ett entreprenöriellt bolag där varje roll i bolaget är affärskritisk. Man har stora möjligheter till stor påverkan. Där vill vi skapa ett rum där man vågar ta risker utanför sin comfort zone. Det blir fel ibland men man ska absolut inte bli uthängd för det. Det är något som jag anser är en av våra nyckelfaktorer till framgång. Den personal vi tar in ska verkligen få utmana sig själva i arbetet.
  • Delegera och våga lita på ditt team. Som operativ vd var jag tidigare otroligt närvarande i själva affären. Idag har jag tagit ett mer strategiskt perspektiv på organisationen. Det är en stor utmaning att våga släppa taget och samtidigt ha en god översikt men det är viktigt att man litar på det team man har.
  • Ha en god kommunikation i bolaget. Jag tror att det är det absolut viktigaste just nu. Vi lever i ett klimat med flera digitala kanaler och saker kan tolkas på olika sätt. Här måste man vara tydlig och förstärka sitt huvudbudskap. Det går snabbt i vårt team. Det händer saker varje vecka. Övertydligheten är otroligt viktig för att hålla en god kommunikation och inte lämna utrymme för tolkningar. Det kan vara farligt ibland med för mycket oklarheter.
  • Självinsikt och en stor ödmjukhet är viktigt eftersom man gör en massa fel hela tiden. Det kan vara ett beslut i en affärshändelse, personalhantering eller liknande. Våga erkänna. dels för sig själv, men också för teamet att: ”Men vet ni vad, det var jag som pudlade på den här. Det ber jag om ursäkt för men nu går vi vidare.”
Av redaktionen på C&L Magasin

Följ oss på Instagram