Sju frågor till en HR-chef – Frida Amnå

Lästid : 6 min

Sju frågor till en HR-chef – Frida Amnå

Med bred erfarenhet från globala chefsroller, senast som Head of HR för H&M-gruppens nya affärsmodeller, Business Ventures tillträder Frida Amnå som Head of People för e-handelsföretaget för elbilar Carla. Så hur är det att byta bransch efter 10 år? Är HR-jobbet ungefär samma?

Berätta om dig själv. Vem är Frida Amnå?

För att undvika att detta blir ett sommarpratslångt svar så ska jag försöka kondensera ner det till att jag är en social och jordnära person som älskar att vara med människor och som engagerar mig i mycket - alltifrån jobb, vänner, familj och barnens aktiviteter. Jag skulle även lägga till att jag har mycket positiv energi, eller kanske “för mycket” som min son uttryckte det! 

Rent professionellt har jag nyligen tillträtt Head of People-rollen på Carla - en scale-up som ska möjliggöra elbilsköp genom att erbjuda världens bästa upplevelse av köp av begagnade el- och hybridbilar. Vi befinner oss just nu i ett väldigt spännande läge med en omvärld som talar för oss och därtill också god finansiering och extremt talangfulla medarbetare. Framför oss har vi en jätterolig resa där mycket ska sättas på plats inför en kommande expansion. Jag har jobbat med HR i hela mitt yrkesliv och alltid hamnat, eller kanske sökt mig till, bolag i tillväxtfas. Gemensamt för de jobb jag har haft är nog att det inte funnits någon uttalad HR-strategi på plats vilket har varit uppdraget för mig att lösa. Där har jag min sweet spot!

Du har bytt bransch från klädindustrin till bilbranschen. Vad skulle du säga är den största skillnaden?

Jag skulle säga att HR-jobbet är sig ganska likt - oavsett bransch. Det handlar till slut lite förenklat om människor och bolag som befinner sig i olika situationer och faser. Men så klart är själva affärsidén och produkten helt annorlunda med andra konkurrenter och insikter. Carla är ju också en helt ny spelare som ger människor möjlighet att göra ett av sitt livs största inköp genom några klick. 

Kläder är en etablerad och billigare produkt, och något alla känner till hur man köper. Här handlar det istället om att erbjuda kunden ett nytt sätt att inhandla en bil på, i en redan etablerad bransch. Vi vill ju förändra hela kundresan men också synen på bilbranschen i stort. 

Du har en bred erfarenhet från globala chefsroller. Finns det något du kan ta med dig in i din nya roll?

Ja, absolut. Att vara i en scale-up som ska gå globalt ställer krav på ett bolag att kunna sätta strategier, strukturer och ways of working som är gångbart i fler marknader. Det får inte bli för lokalt om man ska kunna skala snabbt och inte låta den nya marknaden gå på samma minor som på den första. 

Något som jag också har med mig är insikten om vad jag kan och vad jag inte kan, när vi går in i en ny marknad. Vissa delar inom HR är kopplat till landsspecifika lagar och regler vilket är viktigt att att ha i åtanke och säkra rätt kompetens lokalt. När man är på flera marknader är det dessutom viktigt att i all bredare kommunikation påminna sig om vem som är mottagaren - så det inte blir för “HQ-fokuserat” vilket är risken om man tidigare bara funnits på en enda marknad. 

Skillnad/utmaningar i att arbeta för ett onlineföretag om några?

Carla är förvisso ett online-bolag, men det har även en hel logistik- och produktionskedja eftersom vi erbjuder en fysisk produkt. Den digitala kundupplevelsen är ju A och O om en online-spelare ska överleva, så en skillnad kan vara att Carla är digital native, och inte en spelare som transformerats in till det på grund av yttre faktorer. Det präglar också snabbheten skulle jag säga. Tiden mellan ord och handling är i princip obefintlig. 

Vilka av de HR-satsningar du gjort har varit mest framgångsrika?

En sak som jag är stolt över var att när jag jobbade i ett av H&M-gruppens ventures. Där lyckades jag tillsammans med mina kollegor att få ihop ett tight team med en stark kultur trots att vi satt i 5 olika länder, och gjorde något som H&M-gruppen aldrig hade jobbat med förut. Det var väldigt inspirerande att se stoltheten och engagemanget för bolaget som teamen uppvisade - som delvis berodde på “klistret” som fanns mellan dem. Det syntes också tydligt i resultatet av våra medarbetarundersökningar. En del i varför det blev bra var att vi tog oss tid till att prata med alla anställda för att lyssna på dem och förstå varför de arbetade där - vari låg drivkraften och passionen? Det blev sedan underlag till vårt employer branding-arbete. Så att arbeta inifrån- och ut och ta reda på dessa faktorer när man sätter sin EB-strategi, är nyckeln tror jag.


Det är genom olika styrkor och erfarenheter jag vill bygga starka team.


Har du tips för hur andra kan komma igång med ett mer framgångsrikt HR-arbete?

Jag utgår alltid från bolagets affär, visioner och strategi. Det måste alltid vara det som HR baserar sin grund på. Sedan behöver man besvara frågorna: Var befinner sig bolaget nu? Vad ska bolaget uppnå på kort, medellång och lång sikt? Vad innebär det för HR? 

Därifrån skulle jag sätta upp en plan och fundera över: Vilka delar blir viktigt på riktigt att sätta grundligt och noggrant? Vilka delar kan man göra lite quick fix på tills vidare? Vad är viktigt nu och vad är viktigt sen? Och självklart, se till att man omger sig med riktigt bra kollegor. 

Det är något jag verkligen har lärt mig. Vad jag är bra på men också att se var min kompetens inte räcker. Och det är precis där jag är nu i min nya roll. Planen är ungefärligt utstakad och jag håller på att säkra att vi har rätt kompetens på plats. 

Därför söker jag nu också efter en ny teammedlem som ska hjälpa till i det viktiga arbetet att skapa en skalbar medarbetarupplevelse i absolut världsklass. Det är viktigt att hen kompletterar mig och teamet - för det är genom olika styrkor och erfarenheter jag vill bygga starka team. Här tycker jag att Carla verkligen har lyckats. 

Jag är väldigt imponerad av hur vi som ny spelare lyckats knyta till oss några av marknadens bästa talanger med olika erfarenheter som tillsammans blir väldigt stark. Det skapar också en jättehäftig dynamik och så klart får det ringar på vattnet med att fler talanger därute vill vara med på resan. Med risk för att slå in öppna dörrar så är det just det som gäller för att kunna vinna matchen - att ha rätt spelare och ett starkt ledarskap på planen!

Vilka framtidsspaningar bör HR ha koll på?

Jag tror att det är viktigt att HR, men också bolag i stort, har ett ben på utsidan av sin verksamhet och alltid utgår från medarbetarupplevelsen. Vi vet alla att världsläget har förändrats radikalt den senaste tiden och som HR tänker jag att vi behöver fundera på hur det påverkar våra medarbetare men också kandidater. 

Vad är viktigt i den nya världssituationen för dem och hur kan vi tillgodose det? Att snabbt kunna navigera, anpassa sig och skapa värde i det nya landskapet. Kanske handlar det om att kommunicera på vilket sätt man som bolag är fortsatt relevant på den nya spelplanen och varför. Där tror jag också att hållbarhet är en grundpelare. För det är något jag upplever i många sammanhang, dvs. en medvetenhet men också en drivkraft, hos medarbetare och kandidater att arbeta för en arbetsgivare som gör skillnad för vår miljö. Där har Carla en jättefördel, för ska man äga en bil så finns det inget mer hållbart sätt att göra det på än att köpa en begagnad elbil.

Sedan tror jag också att “trenden” med att ha relevant kvantitativ men också kvalitativ data är här för att stanna. Detta för att kunna se tendenser, definiera dem men framförallt snabbt agera på dem - och sätta medarbetarupplevelsen som en lika hög prioritering som kundupplevelsen. För att kunna göra det behöver vi ha konstanta feedback-loopar med organisationen och medarbetare och säkra att de produkter HR levererar skapar det värde som vi tänkt oss. För det är ju det vi ska vara proffs på - att skapa värde för ett bolag och därmed möjliggöra tillväxt och framgång!