Vi talar ofta om de ”klassiska” utmaningarna. Brist på rätt kompetens. Hård konkurrens om HR-talanger. Otydliga roller och karriärvägar. Allt detta stämmer. Rollen har förändrats snabbt: idag förväntas HR vara datadriven, affärsnära, juridiskt trygg, en skicklig kommunikatör och förändringsledare – allt på samma gång. Kandidaterna finns, men få bär hela paketet.
Samtidigt konkurrerar andra arbetsgivare om de mest erfarna, och de är kräsna: de vill ha mandat, flexibilitet, modern kultur och chans att påverka. Lägg därtill roller som beskrivs som ”strategiska”, men i vardagen fylls av administration och brandkårsutryckningar. Då blir det svårt att både attrahera och behålla rätt människor.
Kandidaterna finns, men få bär hela paketet.
Men bakom de här synliga problemen finns en tyst dimension som sällan uttalas, särskilt inte offentligt: den psykologiska och maktrelaterade utmaningen. När en HR-chef rekryterar till HR rekryterar hen någon som kan se hen – på riktigt. Någon som förstår spelet, ser luckorna, potentialen och kompromisserna.
Där, i den spegeln, uppstår en dold kamp.
Det kan väckas en rädsla som är svår att erkänna
Vågar jag anställa någon som är vassare än jag på data, talent acquisition eller förändringsledning?
Vad händer med mitt mandat om den här personen blir mer synlig, mer självklar i ledningsgruppen än jag själv?
På ytan pratar vi om “nivå”, “fit” och “balans i teamet”. Men under ytan kan det handla om något helt annat: en vilja att skydda sin position, sin identitet, sin självbild.
Det här förstärks av att många HR-chefer själva lever i ett mellanläge. De förväntas vara strategiska partners – men dras ständigt ner i operativa ärenden, konflikter, systemfrågor och administration. De ska leda kultur och utveckling, men kämpar samtidigt för att ens få tid att tänka klart. När de då möter en kandidat som tydligt personifierar det HR skulle kunna vara – skarp, modig, analytisk, strategisk – kan det göra ont.
Den kandidaten blir inte bara ett möjligt tillskott. Hen blir ett levande bevis på gapet mellan ideal och verklighet.
Istället för att tänka:
”Här är någon som kan ta oss dit vi vill – låt mig ge hen utrymme”
Blir det lätt:
“Hen är nog lite för strategisk för den här rollen.”
“Vi behöver någon mer hands-on.”
Det låter rationellt. Det känns professionellt. Men innerst inne finns kanske en annan sanning:
“Hen gör mig obekväm – för hen visar vad jag själv inte hinner eller vågar vara.”
Det här är mänskligt. Inte svagt, inte skamligt – bara mänskligt.
Men det påverkar rekryteringen mer än vi vill medge. Samtidigt kämpar HR-funktionen som helhet med en identitetsfråga: Ska vi vara operativ brandkår eller strategisk nerv i organisationen? Orden säger ett, strukturen säger något annat.
När den frågan är obesvarad blir också rekryteringen splittrad. Kravprofilerna blir otydliga.
Kandidaterna märker det snabbt:
”Vill ni att jag driver utveckling – eller ska jag framför allt hålla ordning på administrationen?”
De som har valmöjligheter väljer ofta bort roller där svaret inte är tydligt.
Den verkligt modiga HR-chefen gör något annat. Hen börjar med sig själv. Hen vågar ställa de obekväma frågorna:
- På vilka områden vill jag faktiskt att någon i mitt team ska vara bättre än jag?
- Var behöver jag kompletteras, inte speglas?
- Skriver jag kravprofilen för verksamhetens bästa – eller för min egen trygghet?
När dessa frågor får ärliga svar händer något i rekryteringsprocessen. Rollen blir tydligare. Modet ökar. Plötsligt blir det möjligt att anställa den där kandidaten som både utmanar och lyfter – istället för att välja en trygg “mini-me” som håller systemet igång men sällan förändrar det.
Det är här skiftet sker: från att se starka HR- och TA-profiler som potentiella hot, till att se dem som nödvändiga byggstenar i en stabil, långsiktigt hållbar HR-funktion.
Till syvende och sist kan den största, men minst uttalade, utmaningen formuleras så här:
Det svåraste för en HR-chef är inte att hitta rätt kandidat – utan att våga anställa någon som är tillräckligt skicklig för att både komplettera och utmana hen själv.
När hen gör det, när hen vågar släppa in människor som stretchar både hen och organisationen, då händer något viktigt. HR slutar vara den välorganiserade brandkåren vid sidan av – och blir istället den kraft som hjälper verksamheten att växa upp, ta ansvar och bli mer vuxen i sitt sätt att leda människor.
Det är inte en lätt resa. Men det är en resa värdig den typ av ledare som många inom HR redan är på väg att bli: tydliga, modiga, kloka – och tillräckligt trygga för att våga anställa någon som gör dem lite obekväma, för att i nästa steg göra hela organisationen starkare.
Muno Dickens Oduya
