Tillsammans med Claudia Sundberg har han startat VärdeVerket som erbjuder tjänster inom organisationsutveckling och företagskultur.
Linus är också illustratör och har ett genuint intresse för filosofi och psykologi, vilket återspeglas i hans arbete och författarskap.
Hur skulle du beskriva en levande företagskultur?
Ett par saker är genomgående om kulturen lever på riktigt:
TÄNK PÅ: Nordkorea har säkert en levande kultur – att en kultur är levande betyder inte att den på något vis är sund. Det betyder bara att det finns en konsensus om vad kulturen innebär och att det finns tydliga konsekvenser när den inte efterlevs.
- TYDLIGHET – Om du stannar tio slumpmässigt utvalda medarbetare och förhör dem om kulturen, får du liknande svar. (För om den inte är tydlig kan den inte vara levande.)
- EFTERLEVNAD – Ju högre mandat en person har, desto bättre är denne på att leva de värderingar som är överenskomna. Är kulturen levande innebär det att den finns oavsett hierarki. Så den fortsätter på samma tema även när cheferna är borta på konferens några dagar.
- VARUMÄRKET – Samma kultur som gäller i organisationen genomsyrar även kontakter utåt, mot kunder, brukare, klienter, partners och marknad. I en levande kultur läggs det vikt vid att insidan motsvarar utsidan.
- KULTURKONTRAKT – Det finns en grundlighet i en levande organisationskultur, den har inte bara nöjt sig med "tre ord", utan tagit det vidare. Ofta har den gjort så genom en gemensam nedskriven dokumentation om vad som gäller. Ett kulturkontrakt* är en summering av kultur, värderingar och etik, som även innefattar beskrivningar av beteende.
- DELAKTIGHET – Människor tar bara ansvar för saker de fått påverka. Därför är det vitalt att kultur och värderingar tas fram, modifieras eller berörs av så många i organisationen som möjligt. Kulturen behandlas inte som en "HR-grej" utan som en angelägenhet för alla.
*Vissa kallar det Kulturbok eller Kulturmanifest. Jag föredrar Kulturkontrakt eftersom det förpliktigar individen till att läsa och, i så fall, opponera sig om det inte passar deras värderingar.
Människor drivs av berättelser. Rätt berättelse kan ge inspiration i år efter år.
Varför tror du att det är så få som kan förklara vad företagskultur egentligen är?
Om jag blir filosofisk tänker jag så här: Det tycks ofta svårt att förklara de största krafterna i vårt universum. (Prova att omsätta ett ord som "kärlek" till en intellektuell förklaring exempelvis.) Att omsätta abstrakta känslor till semantik är svårt. Det krävs att vi går till djupet av oss själva.
Min egen summering är denna:
Kultur är ett mentalt kollektivt kontrakt mellan människor. Den är en samling av uppfattningar om hur vi gör saker rätt. Kultur har evolutionärt sannolikt fyllt funktionen av att hålla ihop flocken genom att etablera samsyn. Den finns vare sig vi aktivt pratar om den eller inte. I en modern kontext är kultur en organisations operativsystem – något som bland annat beskriver hur vi fattar beslut, hanterar misstag och får saker att ske.
Det förekommer att företag väljer att sammanfatta sina värderingar med tre ord. Vad kan gå fel enligt dig?
Antalet har en betydelse. En gammal retorisk princip är att tre ting kan alla komma ihåg. Alla bolag med sju värderingsord verkar ha samma problem – att ingen minns dem utan att läsa innantill. Jag frågar när jag stöter på organisationer vad deras värderingar är.
Svaret blir oftast:
"Curiosity... ehm... Innovation... eh... Du kan läsa om det på vårt intranät."
Mycket kan gå fel, men det vanligaste är att kärnvärden tas fram utan organisationens inblandning. Toppstyrt innebär låg engagemang. Ett annat misstag är att orden inte konkretiseras som beteenden eller kopplas till processer. Då blir de så abstrakta att nästan vad som helst kan argumenteras för att stå för värdeordet. Ett tredje är att bilder på bildsköna fotomodeller som har noll koppling till bolaget används för att illustrera dessa.
Ett ytterligare misstag är att förmåner som friskvårdspeng och pingisbord anses vara ersättare för dialog om kulturen. De kan vara trevliga saker, men det centrala för att bygga kultur är dialog.
Jag skulle kunna räkna upp många saker som kan gå fel, men av utrymmesskäl är det bra att sluta här. Jag pratar hellre om vad som kan gå rätt.
Vilka är de vanligaste misstagen som gör att värderingar inte når ut?
Att ledningsgruppen har enskilda medlemmar som inte förstår signalvärdet i sina roller. Om de agerar på ett sätt som uttrycker att kulturen inte gäller dem, kortsluter det allt snabbt.
Det andra misstaget är att organisationen inte hanterar sina "monster i källaren" (en färgstark term en kund använt som fastnat). Begreppet beskriver negativa beteenden som vi inte tar tag i på grund av konflikträdsla. Över tid kan dessa beteenden växa och bli så vanliga att de lamslår organisationen. De blir "monstret i källaren".
Hur kan vi skapa en kultur där medarbetarna känner sig både engagerade och motiverade, även om de befinner sig på distans?
Människor drivs av berättelser. Rätt berättelse kan ge inspiration i år efter år. Onboarding och storytelling blir ett ytterst viktigt verktyg här. Prata tydligt om ert syfte och se även till att prata om hur varje individs bidrag märks.
Att ha återkommande avstämningar är en aktivitet som kan anses självklar, men uppenbarligen inte är det.
Information. Det går inte att överinformera sin organisation om vad som sker. Den åsikt som alltid dyker upp från medarbetare är: "Jag vill ha mer information om vad som händer i bolaget."
Dina bästa tips för företag som vill ta första steget för att förbättra sin kultur
Fundera på hur framgång ser ut för er med det tilltaget – dvs. bortom att kultur är trevligt, vad ska ni uppnå här? Ska ni förverkliga en affärsstrategi? Vill ni boosta engagemang? Är det en skenande personalomsättning ni vill stoppa? När ni vet detta är det lättare att fundera på vilka frågor som ska lyftas.
Samla er och prata om er kultur som en sammanhängande berättelse om ett äventyr. Se till att så många som möjligt är med. Signalvärdet av delaktighet har en enorm påverkan. Fundera på vad som är tydligt och otydligt med er kultur – vad har ni svar på redan nu? Vad har ni inte pratat mycket om? Vad saknas?
Addera en tidslinje och fundera på var ni kommer ifrån och vilka principer som varit och är heliga för er. Fundera på vad som kännetecknar er idag med styrkor och svagheter, samt vart ni ska. Lägg sedan tid på att diskutera de utmaningar som finns mellan var ni är och vart ni ska.
Se processen med kulturen som en dialog – som att ta memoarerna av en organisation och hela tiden återberätta vad som kollektivt sägs.
Berätta om dig själv. Vem är Linus Jonkman?
För att berätta om vem jag är idag, måste jag börja med den jag var när yrkeslivet började. Jag blev matt när jag började jobba. När jag insåg att det var ett hamsterhjul som jag skulle behöva vandra fem dagar i veckan, åtta timmar om dagen, resten av mitt liv. Det var en lamslående tanke. Genom åren försökte jag hitta en väg ut. Men så skedde inte. Jag fann aldrig en magisk idé som skulle göra mig ekonomiskt oberoende. Jag lyckades aldrig sluta jobba.
Men slumpen ledde mig till en organisation som hade något jag aldrig upplevt innan – en genuin och varm kultur som andades tillit och engagemang. Plötsligt handlade det inte längre om att byta tid mot pengar. Det var då jag insåg att det är så kultur funkar – den är ett sätt att hoppa ur hamsterhjulet. Levande kultur kan ge en känsla av att bidra till ett syfte som inte främst handlar om den egna plånboken.
Det var där "jag såg ljuset". Sedan dess är jag nyfiken på glöden, den som gör att vi kan ta oss an riktigt tunga och utmanande saker med en enorm vilja, passion och engagemang. Det som driver mig är att hjälpa organisationer skapa god och inkluderande kultur – den sortens kultur som skapar just den där glöden.
Min fascination handlar om hur vi människor som grupp förhåller oss till fenomen och hur det påverkar oss som individer. Vare sig det handlar om hur samhället ser på personlighetsdrag, generationsskillnader eller nationella skillnader i beteende, kokar det ner till samma sak – kultur. Jag har skrivit tolv böcker om dessa teman. Under åren har jag träffat olika organisationer och hjälpt dem att förtydliga sin kultur. Det har varit alltifrån mordutredare och rättsväsendet till hundra år gamla bolag och små nystartade techbolag. Överallt, oavsett bransch eller mognad, blir det uppenbart att de mest framgångsrika organisationerna lägger stor vikt vid sin kultur.
Jag och min affärspartner Claudia har nu startat VärdeVerket, där vi jobbar med att facilitera kulturprocesser. Eftersom kultur är ett så abstrakt ämne har vi en konkret process för detta. Tillsammans med vetenskap och inspiration använder vi data som grund i arbetet – för utan data är du bara en människa med en åsikt.
Annika Hegardt
