Hitachi Energy befinner sig mitt i en omfattande tillväxtresa, där tillgången till rätt kompetens och förmågan att utveckla organisationen är avgörande. I den utvecklingen har HR fått en allt viktigare roll i företagets strategiska arbete.
HR måste förstå affären
För Martin har det varit viktigt att HR inte arbetar vid sidan av verksamheten, utan utgår från företagets faktiska behov och utmaningar. Det är också en grundförutsättning för att HR ska få en tydligare strategisk position.
Vad betyder utmärkelsen för dig?
- För mig är den framför allt ett erkännande av det arbete som hela vårt HR-team och våra ledare gör varje dag. Vi befinner oss mitt i en historisk tillväxtresa, och det är många människor som tillsammans har bidragit till att vi har kunnat utveckla både verksamheten och HR:s roll. Jag är förstås väldigt glad och stolt, men framför allt tacksam för allt fantastiskt som teamet åstadkommit de senaste åren.
"Vi har arbetat med en röd tråd från strategi till genomförande och samtidigt försökt vara nära verksamheten."
HR har fått en tydligare strategisk roll i ledningsgruppen. Vad har du gjort för att komma dit?
- Jag tror mycket på att HR måste börja i verksamhetens behov och förstå affären på riktigt. För oss har tillväxten inneburit att frågor om kompetens, ledarskap, organisation och kultur blivit helt avgörande för vår förmåga att leverera. Då blir HR naturligt en del av den strategiska diskussionen.
- Min ambition har varit att göra HR:s bidrag konkret: tydlig riktning, tydliga prioriteringar, tydliga ägare, mätbara mål och konsekvent uppföljning. Vi har arbetat med en röd tråd från strategi till genomförande och samtidigt försökt vara nära verksamheten. Det handlar mindre om att få en plats vid bordet och mer om att förtjäna den genom att bidra till de frågor som är viktigast för verksamheten.
Från att rekrytera snabbt till att växa starkt
När ett företag växer snabbt räcker det inte att bygga ut HR-funktionen och fortsätta arbeta på samma sätt. Det krävs också nya prioriteringar och arbetssätt. På Hitachi Energy har fokus därför successivt breddats från rekrytering till att även handla om att utveckla och behålla befintliga medarbetare.
”from hiring fast to growing strong"
Vad tycker du är det vanligaste misstaget företag gör när de försöker skala upp sin HR-funktion?
- Det vanligaste misstaget är nog att försöka skala genom att bara göra mer av samma sak. När organisationen växer snabbt behöver HR inte bara bli större, utan också arbeta annorlunda. Roller, arbetssätt och prioriteringar måste bli tydligare, samtidigt som man behöver förenkla och standardisera där det går.
- Vi har själva gjort en resa från att framförallt behöva anställa otroligt många till att nu fokusera på att stabilisera verksamheten trots att vi fortsätter växa, vi kallar det ”from hiring fast to growing strong". Rekrytering är fortfarande viktig, men minst lika viktigt är onboarding, ledarskap, kompetensutveckling, inkludering, hälsa och att behålla och utveckla de människor som redan finns i organisationen. Skalbar HR handlar för mig om att bygga förmåga, inte bara kapacitet.
Jämställdhet och kultur i en växande organisation
En annan del av arbetet handlar om att skapa en organisation där fler kan utvecklas och bidra. Andelen kvinnor på Hitachi Energy har ökat från 19 till 30 procent. Det är ett resultat av ett långsiktigt arbete med bland annat rekrytering, talangutveckling och synliga förebilder
Andelen kvinnor har ökat från 19 till 30 procent. Vad ligger bakom den utvecklingen?
- Det är resultatet av ett långsiktigt och målmedvetet arbete snarare än en enskild insats. Vi har gjort jämställdhet och inkludering till en del av hur vi arbetar med rekrytering, ledarskap och kompetensförsörjning. Bland annat arbetar vi systematiskt för en jämnare representation bland slutkandidater och i talangprogram, men även att synliggöra fler kvinnliga förebilder i en bransch som historiskt varit mansdominerad. Samtidigt är jag ödmjuk inför att arbetet inte är färdigt på långa vägar.
Hur säkerställer ni att företagskulturen hänger med när organisationen förändras och växer?
- Kultur går inte att skala genom en presentation eller några värdeord – den formas varje dag genom hur vi fattar beslut och hur vi stöttar och möter varandra. Och samtidigt som vi försöker hålla fast vid det som varit en styrka i bolaget under lång tid: teknisk nyfikenhet, ansvarstagande, samarbete och stolthet över det vi åstadkommer tillsammans så berikas och utvecklas kulturen också när den utmanas.
Förändring kräver tydlighet och uthållighet
Att omsätta ambitioner till faktiska resultat är något som juryn särskilt lyfter fram i sin motivering. För Martin handlar framgångsrik förändringsledning om att göra målen begripliga, tydliggöra ansvar och följa upp utvecklingen, men också om att involvera medarbetarna.
Juryn lyfter särskilt fram din förmåga att driva förändring hela vägen från ambition till resultat. Vad tror du själv är avgörande för att lyckas med det?
- För mig handlar det mycket om att göra förändringen begriplig och konkret. En ambition är värdefull först när människor förstår vad den betyder i vardagen. Därför försöker jag arbeta baklänges från den effekt vi vill uppnå: Vad behöver faktiskt förändras? Vad behöver vara sant om ett år? Vad gör vi nu? Vem äger frågan och hur vet vi att vi gör framsteg? Och en sak som jag lärt mig från teamet - fira framstegen.
Sedan behövs uthållighet och att hela tiden röra sig framåt. Förändring går sällan spikrakt och det är lätt att underskatta värdet av uppföljning, dialog och att justera längs vägen. Jag tror också mycket på att involvera människor tidigt. De bästa lösningarna kommer sällan från en enskild person eller funktion.När riktningen är tydlig och människor får vara med och omsätta den i praktiken ökar både kvaliteten och ägarskapet, vilket leder till ett bättre resultat.
Annika Hegardt
