Ta del av Elaines bästa tips kostnadsfritt - ladda ner guiden här!
Att ständigt kontrollera, lösa problem själv och ha svar på allt är ett vanligt misstag bland ledare. Enligt Elaine är vägen till starkare team i stället att bygga tillit, delegera ansvar och låta medarbetare växa genom egna beslut även när det innebär misstag på vägen.
Hon menar att många ledare fastnar i föreställningen om att allt måste göras på deras sätt. Men ofta blir man positivt överraskad när människor får frihet att hitta sina egna lösningar.
Vad innebär ett självledarskap där ansvar går före kontroll?
- När du som ledare ger ansvar och låter medarbetaren hitta tillit till den egna förmågan. I det bör du ta höjd för misstag och låta medarbetaren känna att det är en naturlig del av resan till målet - inte ett misslyckande. Allt kan inte ske på ditt sätt, utan ofta överraskas man av medarbetarnas.
Hur undviker man att bli ledaren som alltid sitter på alla svaren?
Enligt Elaine börjar förändringen i något så enkelt som att sluta svara direkt.
- Helt enkelt inte svara på frågorna som annars sker reflexmässigt hos många ledare. Ha som regel att ställa tre motfrågor tillbaka innan du ens kommer på tanken att svara. Oftast kommer medarbetaren att hitta sina egna svar och framför allt fortsättningsvis öva upp ett muskelminne att försöka själv istället för att gå till en ledare som alltid ger svar.
Vad är skillnaden mellan att delegera uppgifter och att delegera ansvar?
- Att delegera uppgifter är något som ska checkas av när det är gjort. Ett ansvar är snarare ett område medarbetaren ansvarar för att fler uppgifter checkas av över tid.
Skillnaden är viktig, menar hon, eftersom ansvar skapar större självständighet och engagemang.
Hur bör man agera när någon inte tar det ansvar man förväntat sig?
- Utgå först och främst inte ifrån att medarbetaren har gjort fel, utan utgå istället ifrån att du som ledare missat att ge all information som krävdes för att kunna ta ansvaret. Utan uttalade förväntningar kan du inte förvänta dig att omgivningen ska leva upp till dem. Det är också bra att tillsammans med förväntningarna förklara konsekvenserna för andra områden på jobbet när vi inte gör vår del, men också effekterna när vi gör vår del.
Så släpp tanken ”det går snabbare om jag gör det själv” och anamma tanken ”Hur kan jag hjälpa dem att växa i sina jobb”, på så sätt växer du som ledare.
Hur går man från att lösa problemen själv till att utveckla andra att göra det?
Elaine Eksvärd jämför många ledare med arbetsplatsens ”Zlatan”.
- Många ledare får personalansvar för att de är ”Zlatans” på arbetsplatsen. Oavsett om du vet att du kan hoppa in på plan och göra mål så är ditt jobb att hålla dig på din sina av spellinjen och coacha andra att jobba efter sin fulla potential. Om du hoppar in och löser det själv så gör inte du ditt jobb som ledare. Även om ni vinner matchen så var det för att coachen slutade coacha själv och tog bollen själv. Så släpp tanken ”det går snabbare om jag gör det själv” och anamma tanken ”Hur kan jag hjälpa dem att växa i sina jobb”, på så sätt växer du som ledare.
Hur bygger man en kultur där medarbetare tar ansvar för problem och lösningar?
- När de förstår konsekvenserna av bristande jobb och effekterna av bra jobb. De behöver förstå sin del i kedjan och det är det som ledaren behöver klargöra både med beröm och feedback. Om du har överseende med att folk brister och/eller är rädd för att ge feedback, då skapar det frustration i teamet som får kompensera för det jobb en medarbetare inte gjort. Kort och gått, låt dem förstå sin del i kedjan i positiv bemärkelse. När det inte är positivt få du ge feedback, men oavsett behöver alla förstå att det dom gör/inte gör märks och känns av alla.
Hur märker man att ansvarstagandet faktiskt har ökat?
- När det skett initiativ med positiv utgång utan att de frågat dig först.
Det är enligt Elaine ett tydligt tecken på att tillit och självständighet har vuxit fram i organisationen.
Går det att träna ett team i att ge feedback till varandra utan att ledaren är inblandad?
-Skapa ett feedbackmöte där hela teamet är samlat och var och en, inför varandra får berätta hur de vill ha feedback samt inte ha feedback. Det skapar en psykologisk trygghet när teamet vet det om varandra. Väldigt viktigt att du som ledare också berättar hur du önskar feedback. Värt att poängtera är att feedback ska ges på sak - inte person. Vi kan inte berätta vad vår omgivning hade för intentioner, men vi kan berätta hur det som skedde landade hos oss.
Hur balanserar man kontroll och tillit under hög tidspress?
- Ha tydliga dealines med siffror, inga diffusa formuleringar som kan lämnas till tolkning som ”helst igår” eller ”så snart som möjligt”. Ge teamet chans att prioritera och berätta inte bara exakt när (veckodag/tidpunkt) saker ska vara klart, berätta också varför och fråga sedan om det är möjligt. Är det inte möjligt så behöver du som ledare få insyn i medarbetarens uppgifter för att förmå hjälpa hen att prioritera om beroende hur viktigt det du delegerar är i förhållande till det andra som medarbetaren har på sitt schema.
I stressade situationer blir tydlighet avgörande, menar Elaine. Men tydlighet handlar också om att förklara varför något är viktigt. Om det inte fungerar behöver ledaren hjälpa till att prioritera.
Ta del av Elaines bästa tips kostnadsfritt - ladda ner guiden här!
